2 de noviembre de 2018

¿Cómo se vive la experiencia de ser un gerente?

El Área de Empresa de CREA organizó una mesa redonda con gerentes en actividad y exgerentes generales de empresas agropecuarias.

El gerente general de una empresa es el encargado de implementar y hacer ejecutar el plan de negocios definido por el directorio o por quien ejerce la dirección de la empresa. Se trata de una definición que si bien puede ser bastante amplia, presenta muchísimos matices en el ámbito agropecuario.

¿Cómo evaluar la función de un gerente general? La variable común, en todos los casos, es el resultado económico logrado en el ejercicio. Pero en ese sentido, es necesario establecer algunas consideraciones. “Las empresas que producen en campo arrendado o que consideran el costo de oportunidad de la tierra a valores de mercado suelen ser muy competitivas porque no pueden tolerar ineficiencias. No sucede lo mismo con aquellas que no incorporan esa variable en su estructura de costos. Para realizar comparaciones adecuadas, el factor inmobiliario debería ser separado del producto generado por la gestión empresarial”.

En algunos casos se recomendó que los integrantes del directorio realizaran evaluaciones de desempeño del gerente, así como este puede realizarlas a los responsables de cada área de la empresa o a los trabajadores que la integran. “Lo bueno de ese ejercicio es instaurar la costumbre de generar un intercambio constante para introducir procesos de mejora continua. No se trata sólo de establecer un puntaje, sino de reconocer aquello que se hizo bien y pensar cómo hacer mejor algo que se hizo mal o que no logró los resultados esperados”.

Pero ¿qué sucede cuando el gerente general es también el director de la empresa? Esa situación no es infrecuente en el ámbito agropecuario. “No es sencillo cumplir de manera simultánea con los roles de gerente general y director”, indica un empresario que creó una sociedad dedicada a producir en campos de diferentes integrantes de su familia. “En la actividad agrícola empecé a ser ineficiente porque no podía dedicarle el tiempo necesario. Pero en la reunión CREA me pusieron las cosas blanco sobre negro. Y uno sabe que no puede dejar de tomar una decisión cuando eso sucede. Entonces, como el costo de esa ineficiencia se hizo muy alto, contraté a un gerente agrícola. Me cuesta no meterme en su tarea, porque me gusta la actividad gerencial, pero como director necesito tiempo para tomar decisiones estratégicas prácticamente todos los días en la actual coyuntura”.

En muchas empresas del sector, los directorios están integrados por familiares de los gerentes y no es sencillo separar la paja del trigo al momento de definir el rumbo por seguir. En este aspecto, es necesario ser lo más ordenados posible para evitar confusiones que puedan derivar en conflictos. “Nosotros hicimos un relevamiento de los roles de los diferentes integrantes de la empresa, incluidos los directores y el gerente general, y esa herramienta nos sirvió mucho para ordenarnos. Es un proceso. Uno se va dando cuenta y va definiendo algunas reglas a medida que se tienen encontronazos; los desencuentros obligan a establecer normas”.

En otras situaciones, los directorios están integrados por personas que son ajenas al negocio agropecuario y contratan a un gerente general no familiar con experiencia en el sector. “Tengo el desafío de armar y capacitar al directorio familiar, para lo cual se contrató a un asesor externo; eso es tan importante como la capacitación del personal”. Un factor clave para poder cumplir con una responsabilidad gerencial son las habilidades relacionales necesarias para construir confianza. “De alguna manera, el gerente general tiene que hacer de psicólogo de los empleados, directores y clientes. Y en empresas familiares esa exigencia es aún mayor. Gestiono campos de mi madre y tías, y tengo hermanos y primos a cargo, lo que implica que yo debo conocer y gestionar los intereses de todos para que no aparezcan conflictos, porque si eso llegara a suceder, se vería comprometida la empresa. Para eso es necesario invertir muchas horas de conversación con todos para construir una red de confianza”.

Otro requisito indispensable para desempeñarse como gerente general es la gestión de los datos pertinentes para elaborar información útil, la cual debe ser provista al directorio para que este pueda evaluar el desempeño del gerente general y la evolución del plan de trabajo.

En la Argentina, la Ley de Sociedades específica un mínimo de cuatro reuniones de directorio por año (cada tres meses). La presentación de información detallada no solo es clave para evaluar la gestión del gerente, sino también para realizar un seguimiento temporal de su trabajo, de manera tal que ante cualquier inconveniente, pueda determinarse cuál es su grado de responsabilidad en función de situaciones de fuerza mayor. “En las empresas en las que no existe un sistema de evaluación del gerente general ni del directorio, suelen realizarse evaluaciones solo cuando aparecen disconformidades evidentes, y esa no es la mejor manera de caracterizar la labor del gerente ni la situación de la empresa”.

Si bien las reuniones están focalizadas en diseñar el rumbo de la empresa, también pueden estar –en parte– dedicadas a gestionar el largo plazo. “Además de ser el gerente general, formo parte del directorio de la empresa. Y más allá de gestionar el negocio, en las reuniones con el directorio estamos buscando un tiempo para comenzar a pensar en el futuro de la sociedad y diseñar un protocolo en el cual se determine cómo proceder, por ejemplo, en caso de que un socio quiera retirarse el día de mañana o que se presente la oportunidad de incorporar nuevos inversores”.

Finalmente, los integrantes de la mesa redonda destacaron el valor del CREA como una auténtica “escuela de gerentes” en la cual es posible validar las propias decisiones a través del tamiz de la mirada de pares de una misma localidad o región.

 

La nota completa forma parte de la edición de octubre de la Revista CREA

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